并購的失敗率達80%，一定要心懷敬畏。

文｜《》記者張文靜

編輯｜米娜

4月26日~28日，由《》雜志社主辦的“2024（第十六屆）中國商界木蘭年會”在浙江烏鎮舉行。在導師大課環節，鼎暉投資創始合伙人胡曉玲分享了她對“企業并購與組織轉型”的思考。

胡曉玲分享核心要點如下：

1.并購失敗率達80%，并購一定要謹慎，需要避開十個“坑”。

2.并購前一定要圍繞商業本質認清自己的組織基因和組織能力。

3.首單并購是一把手工程，要由企業中最能動用資源的領頭人負責并操盤。

4.并購前要做好七八成的準備，但在實施階段避免求全。

5.并購中需要利他思維，保持的初心是：“我”有什么用？

以下為胡曉玲分享實錄（有刪減）：

并購無疑是個龐大而又復雜的議題，每當我們助力企業完成一次并購，都需要投入一兩年的時間去準備和運作。今天短時間內不可能講清楚這件事，但通過今天的課程，我想傳遞一個重要的概念就是“并購不容易，并購的失敗率高達80%”，而且這80%的失敗率，是指已經真金白銀地將錢花出去后的失敗率，并不包括希望并購一個標的，沒有買成的“失敗率”。

盡管我認為，很多事情不需要完全準備好再去做，比如順勢而為的事情，結果好是大概率事件，過度的謹慎往往會讓我們錯失良機。但面對并購這個高達80%失敗率的決策，我仍然建議企業在準備階段至少要有七八成的準備，對自身的組織基因和能力有一定認知的基礎上再去做。

因此，如果今天有一件事可以與大家分享，那就是對并購的敬畏。

并購十“坑”

并購有很多“坑”，即使我這里列的其中十個主要陷阱，今天也不夠時間展開，我挑幾點來適度展開：

一、對自己的能力邊界和擴展性認知不足。

二、交易結構里留下太多日后博弈的地方。

三、低估文化整合難度。很多企業并購后，簡單地把對方供應鏈和銷售網絡加進來，一定會變得更強大嗎？低估文化整合難度，忽略文化差異的融合，是并購中經常犯的一個錯誤，也是特別容易出問題的地方。

四、高估整合以后的收益。

五、盲目信任合作方的權威性和專業性。

六、鄰居風險。過去的幾次并購中，我判斷一起參與并購的合作方可能會帶來問題，因此選擇放棄了并購。

七、神仙打架。

八、以為小標的并購更容易。其實，小標的有小標的的難，比如小標的可能更需要事必躬親做細節運營，大標的有大標的的易，當然也有它的難，核心是認知自己、診斷自己的能力。

九、盲目競價。

十、忽略行業和金融市場系統性風險。

我們團隊從1995年開始做投資，到今天已經經歷了四個周期。而從2008年往后的整整13年間，市場一直相對平穩，沒有出現過大的波動，這使得很多在2008年以后入行的人，直到2022年、2023年才真正第一次經歷周期。在周期下，很多企業在不該買的時候買，低點的時候應該出手卻猶豫不決，都可能會踩坑或者錯過機會。

認清組織基因和組織能力

比如消費企業，如果有50個消費類目，那每個類目本質不同，與消費者達成的連接點也不一樣。反過來，要求企業制勝的基因和關鍵要素也不一樣。

企業需要圍繞商業本質，清醒地認知自己的組織基因和能力邊界，知長補短。舉個例子，B企業收購某運動品牌并不成功，但該品牌后來被A企業收購后卻取得了成功，為什么？

我當時在B企業任董事，參與過該企業的一些并購決策，這起收購是我唯一投反對票的一筆。我的擔憂是：

第一，B企業當時本質上是一家零售公司，并不具備品牌基因。零售企業是強運營、軍事化運作的，每個財務結果，都要嚴格分析其形成的原因，這與品牌公司有很大不同。

第二，B企業也沒有準備好完全新創一家公司，為該品牌制定新機制，給予它獨立成長的環境，與自身的零售文化分割開。

第三，B企業在供應鏈、研發體系上，還不具備做運動品牌的能力和積累。

第四，并購后，雖然有從運動公司找來的優秀人才，但又沒有強大到可以充分駕馭現有資源，像創業一樣將新生意做起來，公司內也不具備相應的組織資源。

基于這幾點考慮，我認為并購的失敗率很大。事實也證明了我的擔憂是正確的，這幾方面的問題后來的確是這次并購后不成功的幾個主要因素。所以并購前，我們一定要認清自己的組織基因和組織能力，有沒有生意或管理的“利器”可以輸出？需要補足什么能力？組合什么資源？診斷和認清自己非常重要。

一把手工程

首單并購要是一把手工程。并購要由企業中最能動用資源的領頭人負責并操盤，至少首單要這樣做。

如果并購重任不是落在一把手肩上，而是交給企業中的職業經理人去操辦，會遇到諸多難題，比如一單并購就可能要涉及數億元的投資，職業經理人是否擁有足夠的權力、擔當、能力去做這個決策呢？其他的掌握關鍵資源的平級職業經理是否能真心地、全力以赴地配合？

好的組織結構并非普適，不能脫離對關鍵人的判斷。企業并購時，常犯的一個錯誤是：去市場上找一些簡歷漂亮、能力優秀的人，“組成”一個看似強大的團隊，然而這樣的團隊往往缺乏真正的默契與信任，我把這種情況稱為“神仙打架”。

并購要制定計劃、策略，大家方向步伐必須一致，而且即使制定出了周密的計劃、策略，實施過程中仍會有很多問題和坎兒要過。如果沒有一個具備遠見卓識和特別強大的“一號位”，而僅僅將幾個簡歷光鮮的人聚在一起，他們之前沒有磨合過，也尚未建立信任，這樣的團隊，其失敗的概率也會高達八成以上。

一般而言，從外部尋找一個團隊執行并購，若該團隊中的人沒能得到“一號位”或“一號位”下幾個關鍵崗位全力支持的，要成功完成并購無疑難上加難。

避免求全

并購前要做好七八成資源的準備，但在實施階段要避免求全。想一步到位并不容易，且可能將其中的文化沖突、管理沖突激發出來。

收購后，企業往往面臨著要放大銷售，要降本增效的任務，包括調崗裁員等情況，這些過程中，建議分步驟進行。想在一開始就將事情做完美，往往容易放大矛盾，把雷引爆。

因此，在操盤并購的時候，我建議先將最能出彩的事情做出增量，讓所有參與的人看到希望，形成向心力。做好第一步后，第二步、第三步才可以做好。并購后，至少要在開始的時候打一場漂亮的勝仗，讓大家有信心。

我曾經擔任美的集團（000333）董事7年，我舉一個美的的例子，雖然并不是并購的案例，但道理相同。

一家企業如果既能實現銷售高速增長，又能讓成本效率最大化，同時產生規模效應，這是理想狀態。但現實中卻不太可能，美的非常清楚這一點。

2011年以前，美的實行事業部制，且有3個二級產業集團，事業部幾乎相當于完全獨立的企業，生產、供應鏈、原材料市場、銷售都由事業部自己負責，因為當時的美的要銷量、要噸位，在追求噸位的情況下，放棄了協同、整合。

美的在剛開始成長的時候實行事業部制，是非常聰明的，所有資源都由事業部的一號位調配，同時獎罰嚴格。我記得，當時美的事業部如果當年銷售增長任務完不成，事業部一把手、二把手都會失去超50%的收入，所以大家都特別關注增長、噸位。

通常規模小、能力不強的時候講協同，可能會是悖論。直到2012年，方洪波接任美的集團董事長，進行集團內整合、加強協同，記得當時盤出的僅閑置倉庫就有200萬平方米。將三個產業集團合并，總部進行裁撤，不包括后續IT擴張的人，管理層從1200人減至兩三百人。

美的轉型非常徹底，但前提是有足夠的噸位，在市場上擁有30%~40%以上的穩定的占有率。從事業部制到整合為平臺型組織架構，美的這兩步，我認為走得非常漂亮，確實有大智慧。

利他思維

每個優秀的組織，都有強大且獨特的文化，并購時需要平衡組織間的獨特性和包容性。并購中，我們需要保持的初心是：“我”有什么用？

以鼎暉與某國內家電龍頭“A公司”2017年聯合并購美國家電企業“B公司”為例，這次并購的成功有很大程度上得益于利他思維的應用。并購后，通過優化全球供應鏈體系、接受被收購方的優質管理資源反哺以及打造爆款產品等方式，實現了雙方的共贏。

首先是供應鏈的優化。全球的家電70%的供應鏈在中國，A公司利用其在中國家電供應鏈中的優勢地位，整合全球供應鏈體系，優化多家一、二級供應商，推動各業務線利潤率提升，幫助B公司成本節約了10%~20%。

其次，在組織整合方面。很多企業家會認為，我們是主導的并購方、控股股東，應該將我們的運營管理強制推行。但是本次并購后卻并沒有一刀切地全盤推行收購方理念，而是接受被收購方的優質資源反哺，將美國公司的管理層選拔出來，也就是被收購方的CEO來管理全球業務的運營，這種信任與尊重使得雙方能夠好地融合與協作。

最后，在業務協同方面，A公司利用自身的研發的技術優勢和被收購方在美國本土的品牌優勢，共同打造了一款融合了高壓鍋和空氣炸鍋的新型產品，產品一經推出即在美國成為爆款，首年銷售額達到2億美金。收購前，B公司的廚房家電業務每年銷售額是5億美元，這意味著，僅上述一個爆款產品，就為其帶來40%的增長。

未來可能會進入并購風起云涌的時代，我講這么多，最后還是希望回到最初所說的：并購的失敗率達80%，一定要心懷敬畏。